日前，杭鋼集團作為浙江省唯一的國有企業代表，成功入選國企改革三年行動綜合典型?！敖袢蘸间摗蓖瞥鱿盗袌蟮?，介紹杭鋼在國企改革三年行動實施過程中的經驗做法。

國企改革三年行動實施以來，杭鋼集團深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設重要論述，開拓創新、銳意進取，扎實推進治理變革、產業變革、機制變革，闖出了一條傳統城市鋼廠全面深化改革實現轉型發展之路。2021年，集團公司首次擠身世界500強，排名第336位；2022年，集團公司戰略性新興產業營收同比增長56%。

在機制變革方面，集團公司緊緊圍繞增強動力、激發活力、提高效率，以機制變革破解轉型發展中思想解放不夠、改革動力不強、人才儲備不足等“老大難”問題，加快完善市場化經營機制，推動實現機制“活”、人才“優”、產業“強”，激活企業轉型發展“一池春水”。

剛性約束，確?！澳芟履艹觥?/p>

把三項制度改革作為實現市場化經營機制的關鍵，堅決打破“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”，破除利益固化藩籬，提升干部員工市場化意識。

刀刃向內應減則減

率先從集團總部開刀，按照“全體起立、翻篇歸零、雙推雙考、雙向選擇”原則，縮減職能部門，以內外部人才市場方式妥善安排人員“轉、調、離”，實現總部“機構縮編、人員消腫、結構優化、職能轉換”，形成“大集團、小總部、專業化、服務型”架構，為全集團作出改革示范。

契約管理應簽盡簽

全面推進經理層成員任期制和契約化管理，建立“經營業績+黨建+綜合評價”為核心的考評體系，39家一級子企業和60家二、三級子企業實現簽約率100%，經理層成員年度綜合考評結果與年薪標準掛鉤、等次評定與干部任免掛鉤，極大強化企業管理人員的契約精神和爭先意識。

拉開差距應下必下

實行全員績效考核，按照“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”原則合理拉開收入差距。設置約束性指標，觸碰底線直接扣款并在履職評定中執行“一票否決”。對同一崗位累計三次或連續兩年考評“不稱職”員工進行崗位調整、堅決退出。三年行動以來，管理人員末等調整、不勝任退出人數占比達4.2%，實現從“身份管理”向“崗位管理”轉變。

分類施治，強化正向激勵

以完善員工激勵約束機制為突破口，成立中長期激勵領導小組，統籌用足用好各類改革政策，靈活開展多種方式中長期激勵，實現從“要我干”向“我要干”轉變。

運用“綜改”政策，開展試點激勵

用好杭州區域性國資國企綜合改革試驗各項“政策包”“工具箱”，積極探索建立符合行業特色和企業實際的試點激勵措施。針對現代流通板塊市場化程度高的特點，開展超額利潤分享激勵；結合境外子企業實際情況，開展模擬期股激勵。試點以來，骨干員工干事創業熱情和主人翁意識明顯提升，“以業績論英雄”的激勵效果不斷顯現。

運用“雙百”政策，推進分層激勵

緊抓改革試點契機，推進“雙百企業”深層次改革探索，積極打造轉型升級“試驗田”。所屬“雙百企業”紫光環保自2020年起實施激勵機制分層分類改革，一方面新設“輕資產”專業運營平臺，實施骨干員工持股，推動市場化開拓運維業務；另一方面，對新增“重資產”環?；A設施投資項目，實施投資團隊項目跟投捆綁機制，進一步提升項目質量。通過“輕重分離”，從投、運兩端充分激發活力，企業主要經營指標創歷史最好水平。

運用“科改”政策，實現精準激勵

不斷發揮科改示范企業先行先試優勢，以點帶面，激發科技型企業創新動力。所屬亞通新材入選科改企業后，確立“以精準激勵為核心、以科創板上市為目標”的改革思路，大刀闊斧攻克資產整合、戰投引進、員工持股、股份制改造等難題，實現員工利益與企業效益深度綁定，員工創業熱情高漲，目前公司已進入上市輔導期。

優化政策，激發人才效能

牢牢把握人才這個“關鍵變量”，大力實施人才強企戰略，集團層面建立“1套人才新政+2張人才清單+N個配套制度”的“1+2+N”人才工作體系，實現“引育用留”全鏈條發力。

剛柔并濟“引才”

圍繞產業高質量發展，堅持國際視野、靈活機制，通過專班運作、精準引才、團隊引進等方式，市場化引進國內行業領軍人才7人，柔性聘請烏克蘭院士、中國500強高管、國家和地方學會協會負責人、省萬人計劃杰出人才等專家學者近百人，建成企業發展“智囊團”。與浙江10余所高校（院系）深度合作，以黨建共建、實習基地等形式實現招聘前移，近三年引進節能環保、數字科技等方面優秀人才850余名。

多管齊下“育才”

大力推進創新平臺提能升級，以平臺吸引專家、增強交流，建成博士后工作站5個、省級技能大師工作室7個，培養享受國務院特殊津貼人才2人，浙江工匠、技術能手等人才30余人。大力開展人才培訓歷練，開設高級管理和專技人才國外專研班、國內中青班，開展集團內外崗位交流、邊遠山區艱苦歷練，組建形成優秀青年人才庫。在“扛重擔、打硬仗”磨煉中發現和提拔年輕干部人才，集團40歲以下中層管理人員占比較五年前提升8個百分點。

不拘一格“用才”

革除論資排輩、隱形臺階、部門壁壘等弊端，逐年擴容“管培生計劃”，管培生團隊已成為企業專家骨干人才。設立董事長獎勵基金，對勇于克難攻堅、出色完成重點任務的個人、團體予以專項獎勵，進一步激發干事創業熱情。